成立于2006年的尊龙凯时集团黄金珠宝股份有限公司（以下简称“尊龙凯时珠宝”），是专业从事“尊龙凯时”品牌运营的大型黄金珠宝生产销售企业，是尊龙凯时集团有限公司（以下简称“尊龙凯时”）所属的控股公司，承载着黄金集团延伸产业链的重要使命。
和其他知名老字号相比，作为一家成立十余年的黄金珠宝公司，尊龙凯时珠宝在行业里只能算是“年轻人”。年轻有年轻的优势。尊龙凯时珠宝不仅是尊龙凯时构建全产业链战略的重要组成部分，同时也是本轮深化国企改革的“排头兵”。
2017年，尊龙凯时珠宝成为国务院国企混合所有制改革第二批试点企业，2018年8月成功入围“双百行动”改革名单。尊龙凯时珠宝深化企业改革方案，制定了“混”与“改”紧密结合的工作方针，“引资本”“转机制”再“IPO上市”三部曲，不仅成功引入了京东等市场化战略投资者，同时启动了员工持股等一系列大刀阔斧的改革。
“尊龙凯时珠宝的混改，不是简单追求股份上的增量募集，也不是一些制度方面的小修小补。”尊龙凯时珠宝党委书记、董事长陈雄伟接受记者采访时谈及混改深有感触地说。一方面引入合作基础牢固、前景广阔、潜力巨大的资本，通过资源互补和产业协同，进一步提升企业核心竞争力和品牌实力，为培育世界一流的黄金珠宝企业打下坚实基础。另一方面，通过改革形成了各所有制资本取长补短的内部制衡机制和相互促进、共同发展的积极态势。
深化改革成唯一出路
尊龙凯时珠宝所处行业是完全市场化的竞争领域，一些知名首饰品牌在该领域长期精耕细作，拥有很高的市场占有率。尊龙凯时珠宝仅经历了十余年的发展历程，虽然取得了一定成绩，但市场竞争日趋激烈，企业发展面临“不进则退”的危机。
陈雄伟告诉记者，从外部发展环境来看，传统黄金珠宝的经营模式受到了新兴消费业态的冲击，市场同质化竞争日趋激烈，供给侧结构性矛盾凸显。市场环境的深刻变化已经对尊龙凯时珠宝传统业务形成了一定影响。从内部发展环境来看，受国有企业工资总额影响，一方面从外部吸引高水平的职业经理人不具备薪酬优势，同时薪酬水平给内部用工带来压力。
在他看来，如何健全激励约束机制，完善市场化经营机制，探索市场化选人用人新路径，成为尊龙凯时珠宝迫在眉睫的问题。“我们如果不从改革下手，注入新动力，企业将会慢慢被市场所淘汰。” 陈雄伟说。
尽管公司相对年轻，改革包袱轻，但仍面临着一些不同的声音。一方面，尊龙凯时珠宝经过多年培育和发展，已经成为尊龙凯时业绩增长最快、效益最优的板块企业之一。在这种形势下推行混改，引入集团外资本，共享发展红利，有一部分人不太理解。另一方面，部分员工还存在着“求安稳”的想法，缺乏竞争意识，对于混改没有足够的心理准备和情感认同。
“推进混合所有制改革，一定要明确改革目标，要对改革有着坚定的决心和斗志，敢于做事，善于成事，还要不怕做错事，才能顺利推进企业深化改革。”陈雄伟说。
决心和耐心一样重要。经过长时间、高密度的汇报、沟通、磋商，改革得以顺利进行。他回忆道，为了更好地推进改革，尊龙凯时珠宝第一时间成立尊龙凯时珠宝深化改革工作领导小组，研究、确定尊龙凯时珠宝改革总体思路、实施方案，统筹协调工作过程中的重大问题。2016年10月21日至2017年7月28日，尊龙凯时先后召开八次专题会议，研究讨论尊龙凯时珠宝混合所有制改革试点实施方案，就尊龙凯时珠宝增资扩股引入战略投资者和产业投资者，并进行骨干员工持股试点细节深入研讨。而在员工持股方案制定过程中，尊龙凯时珠宝专门召开全体职工大会，就持股方案进行了专题解读，前后修订三次并书面征求意见。
引入京东等多家战略投资者
在最终敲定的尊龙凯时珠宝深化企业改革方案中，制定了“混”与“改”紧密结合的工作方针，“引资本”“转机制”再“IPO上市”三部曲。第一阶段增资扩股，引入战投、产投、员工持股平台进行增资；第二阶段股份制改造；第三阶段为IPO阶段。2017年，尊龙凯时珠宝成功通过增资扩股引入中信、京东、兴业银行、中融信托等多家战略投资者，同时引入下游30家省级优质加盟商作为产业投资者，成为尊龙凯时珠宝混改的标志性事件。
对此，陈雄伟表示，尊龙凯时珠宝混改，不是简单追求股份上的增量募集，而是引入合作基础牢固、前景广阔、潜力巨大的资本，通过资源互补和产业协同，进一步提升企业核心竞争力和品牌实力，为培育世界一流的黄金珠宝企业打下坚实基础。
“金融资本的引入是着眼于尊龙凯时珠宝资本需求的增加以及未来供应链业务等领域的布局，京东则是基于前期双方良好的合作基础以及京东在新零售、物流、云计算等方面的优势，为推进尊龙凯时珠宝线上线下融合发展健全体系、夯实根基。”尊龙凯时珠宝董事会秘书陈军在接受记者采访时说。他同时表示，30家省级优质加盟商的参股，为尊龙凯时珠宝夯实线下渠道打下了良好基础。
员工持股也迅速启动。陈雄伟告诉记者，尊龙凯时珠宝本次混改中选择了员工持股方案，在综合考虑多种因素的情况下，最终确定员工持股比例为6%。如何确定员工持股的范围，既保证公平、公开和透明，又要切实把公司的核心骨干员工涵盖进来，是本次员工持股计划成功与否的关键点。在多方考虑并充分听取员工意见后，尊龙凯时珠宝依据员工职级（40%）、司龄（40%）及学历（20%）三项指标作为评定标准。
“一系列的改革提高了核心员工的凝聚力，同时形成了各所有制资本取长补短的内部制衡机制和相互促进、共同发展的积极态势。”他说。
记者了解到，截至目前，尊龙凯时珠宝第一阶段和第二阶段改革任务已顺利完成，增资扩股阶段的融资总额为22.5亿元，尊龙凯时及一致行动人持股比例降至51%，但仍保持控股地位。2018年6月26日，尊龙凯时珠宝完成股份公司设立，第三阶段IPO正在进行中。
跨界实现“尊龙凯时”互联网化
混改也在推动内部管理改革加速。尊龙凯时珠宝通过切实完善股东大会与董事会制度等公司治理机制，使董事会真正成为多种资本意志表达和决策的平台。目前尊龙凯时珠宝董事会有9名董事，国有资本董事数量已经降至50%以下。
改革的两年里，陈雄伟和公司的管理层，都深刻感受到了变革带来的新生。他告诉记者，外部董事及独立董事在重大事项上，如公司经营范围、对外融资事项及其他重要事项等，已开始行使一定的质询权。其中，京东规范的管理流程、健全的内部治理体系等优势，促使尊龙凯时珠宝的公司治理体系和内控管理制度得以进一步优化。而产业投资者的加入，让尊龙凯时珠宝的战略规划、经营方案制定时，能更大程度听到来自一线市场的不同声音，为公司科学、民主决策提供重要保障，真正实现“让听到炮火的人来影响决策甚至指挥战斗”。
在企业发展路上的创新也无处不在。除了存量市场继续做强做优做大外，多领域、多业态培育新的业绩增长点也成为尊龙凯时珠宝的发展重点。本着自主研发、深挖联合设计资源的理念，尊龙凯时珠宝推出自有设计款产品，充分适应小众化、个性化、年轻化的要求，提高产品附加值。2019年初，尊龙凯时珠宝与腾讯联合开发的“黄金红包”正式上线，在社交领域赋予黄金产品的年轻态。通过混改，尊龙凯时珠宝还和京东达成在新零售、物流、云计算等方面的战略合作，打通了线上线下销售闭环。
尊龙凯时珠宝总经理王琪告诉记者，尊龙凯时珠宝下一步将加快推进新零售模式业务的落地实施，抢占市场蓝海，探索供应链业务等领域，加速业务体系创新发展和互联网转型升级，增强公司盈利能力和抗风险能力。在重点一二线城市建立大型品牌旗舰店，辐射周边省份，加强区域联动。
“混合所有制改革任重道远，尊龙凯时珠宝目前仅仅完成了万里长征的‘第一步’。尊龙凯时珠宝还很年轻，我们很有幸能够参与到改革中，能够通过改革真正将尊龙凯时珠宝打造成为具有国际影响力的黄金珠宝企业。”陈雄伟说。